2024年，全国幼儿园数量同比减少了2万多所，在园儿童减少500多万；民办学校总数也从16.72万所降至15.28万所，降幅较上年进一步扩大......
一系列数据揭示了国际教育行业的格局正在发生根本性转变：从过去依赖规模扩张的高增长时代，进入到如今以精细化运营为核心的存量博弈阶段。在外部环境变化与内部竞争加剧的双重压力下，雅力教育集团于6月19日-20日召开双月管理会，围绕“招生变革与预算重构”，探讨如何在行业寒冬期实现突围。会议直面现状与挑战，提出了一系列务实策略，旨在帮助集团在存量时代实现从“求生”到“胜出”的跨越。
直面挑战：在寒冬中找破局点
从增量竞争到存量博弈
会议开场，雅力教育集团胡总指出，随着市场环境的变化，国际教育行业正面临严峻的三大挑战：
✅ 市场萎缩：近年来中国留学申请量同比下降，家长教育预算缩减，留学需求更加理性，客户决策周期显著延长。
✅ 政策与安全因素：国际关系波动与海外安全担忧，进一步影响了家庭对国际教育的信心。
✅ 成本压力：人力与运营成本持续攀升，而行业客单价承压，利润率面临巨大挑战。
面对这一形式，胡总再次提到：我们所处的行业已进入存量竞争时代，在这里生存下来的不是最强者，而是最能适应者。各校区需要彻底转变思维，从追求规模增长转向深耕存量市场。
多位校区校长分享时都提到，现在家长选择学校时更加看重实际效果和性价比，这对我们的课程设置、服务质量等方面都提出了更高的要求。
变革之路：四维战略重塑竞争力
从“求生”到“胜出”
会议提出“变革四维战略”，从产品体系、运营效能、经营质量和组织能力四个关键维度进行系统性升级，以创新思维突破传统发展模式，做到与时俱进。
*雅力教育集团副总裁张南先生
产品升级：从标准化到精准化到特色化
面对市场需求的深刻变化，雅力重构产品矩阵，推动从传统标准化模式向分层化、特色化方向转型。通过更具弹性的产品组合，既满足核心需求，又提供差异化价值；以及从学术提升到素质拓展等方面，优化课程结构和交付方式，形成更加灵活、高效的学习解决方案，以精准匹配不同家庭的多元化教育需求。
值得关注的是，虽然整体市场遇冷，但部分校区通过创新举措仍实现了逆势增长，为集团提供了多元化的发展样本。
✅ 上海阿德科特校区：通过创新活动形式与渠道策略，有效提升了市场响应效率。
✅ 苏州阿德科特校区：通过跑校模式深入本地学校，建立定向招生渠道，扩大区域影响力。
✅ 浙中阿德科特校区：积极拓展教育展会渠道，同时面向目标学生群体开展精准宣讲活动，提升招生转化率。
✅ 上外立泰校区：由校长带头，整合资源配置，带动全员参与招生工作。
✅ 合肥协和高中部：通过强化与校内教师的沟通协作，将品牌价值有效传递给目标群体，形成口碑传播效应。
✅ 武汉长实国际部：建立完善的多方参与机制，同时促进家校良性互动。
✅ TICC存志校区：凭借特色课程体系，在细分领域保持领先优势。
此外，品牌与网络营销也需紧密结合，通过信息茧房精准触达家长，实现品牌价值与市场转化的协同增长。
运营管控：用数字化对抗人效陷阱
在成本压力持续加大的行业背景下，全面推进运营体系升级。通过数字化工具优化业务流程，建立更加科学的成本管控机制，着力提升整体运营效率。
*雅力教育集团财务总经理张永庆先生
经营质量重塑：健康的生存法则
通过转变发展理念，重新定义健康经营的标准，确保企业具备持续造血能力，在复杂的市场环境中保持稳健发展态势。
组织再造：打造“特种部队型”团队
通过打造更具敏捷性和战斗力的团队架构，提升市场应变能力与执行效率，从而更快地适应变化的市场环境。
*雅力教育集团人力资源总监周游先生
责任、产品与团队的协同进化
打破惯性，方能新生
李远总校长在分享中指出，面对行业变革，校长作为第一责任人，需要扮演好三种角色：责任担当者、产品打造者与团队引领者。既要确保教学产品的持续创新与品质交付，又要打造一支能打硬仗的团队。具体而言：
✅ “干什么”（责任担当者）：从战略高度统筹全局，从“被动执行”转向“主动破局”，将招生、教学、服务等环节深度融合，形成闭环管理。
✅ “教学产品”（产品打造者）：以市场需求为原点导向，推动课程优化迭代，确保教学效果可量化、可感知。
✅ “人”（团队引领者）：通过激励机制与文化塑造，激发团队内生动力，让每位成员成为变革的参与者而非旁观者。
胡总以深刻的行业洞察强调：“淘汰企业的从来不是市场寒冬，而是对过去成功模式的依赖。”当行业增量时代落幕，依赖传统路径必然面临挑战。变革不再是锦上添花的选择题，而是“生存许可证”。
唯有打破惯性思维，重构从产品到组织、到运营的全链条逻辑，才能在目前的存量竞争中赢得主动权。
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